При проведении оценки были выделены 3 ключевых параметра:
- Воздействие на экосистему;
- Преимущество для клиентов;
- Привлекательность.

В 2015 году в оценке приняли участие более 500 бизнес-инкубаторов из 76 стран мира.

Рис. 1 — География участников оценки »UBI Global».

По данным »UBI Global» Проектный бизнес-инкубатор МГТУ им. Н.Э. Баумана в нескольких категориях оценки занял уровень выше среднемирового.

Рис. 2 — Показатели Проектного бизнес-инкубатора МГТУ им. Н.Э. Баумана (зеленый) по подкатегориям в сравнении с среднемировыми показателями (серый) и средними показателями среди 10 наиболее успешных бизнес-инкубаторов мира (желтый).

* * *

– Уважаемый профессор Кочан, первый вопрос о том, что произошло почти сто лет назад. Он касается политики, которую Советский Союз применял в 30-е годы прошлого столетия, как Вы помните, в те годы Москва пригласила много высококвалифицированных инженеров, в основном американских, для работы на различных производствах и в различных технологических проектах в СССР. Как бы Вы описали решения такого рода с точки зрения специалиста управления персоналом? Насколько распространен такой тип кадровой политики – привлечение квалифицированного иностранного персонала?

– Я не хочу умалять значимости того, что сделал Советский Союз в 1930-х годах, но существует множество исторических параллелей советской кадровой политики импорта талантливых кадров из других развитых государств. У Японии, например, был успешный опыт подобного привлечения иностранных специалистов. Еще в 1600-1700 годах они изучили модель государственной службы Великобритании и привезли менеджеров, которые помогли им вырастить свои собственные профессиональные кадры – то есть, людей, которые могли выполнять аналогичные функции в японском правительстве и государственном аппарате.

В начале XX века мы видели, как некоторые страны, например США, привлекали производственных рабочих, ремесленников и квалифицированных работников из европейских стран, чтобы они помогли ускорить развитие промышленности. Сейчас мы сможем также наблюдать похожие вещи – США испытывают острую потребность в талантах в области высоких технологий.

– А есть ли какое-то концептуальное обоснование ситуации, когда государству становится необходимо привлекать из-за границы квалифицированных людей и учиться у них?

– Сейчас подобные явления описываются как «глобальный поиск талантов». Именно так это называется в профессиональной литературе, и, мне кажется, этот термин хорошо объясняет суть того, что происходит. Есть обратная параллель – экспаты, то есть люди, которые едут в другие страны и обладают достаточной экспертизой, чтобы научить местные трудовые кадры развивать определенные качества и способности. И именно это мы наблюдаем сейчас во всем мире.

– А какие факторы, на Ваш взгляд, подталкивают государства к принятию подобных решений?

– Острая потребность в быстром качественном улучшении своих возможностей для дальнейшего экономического развития. Сейчас многие страны – развивающиеся страны – также практикуют то, что называется «требованием местного компонента». Если, например, компания Boeing захочет продавать самолеты Китаю, Южной Корее и иже с ними, то эти страны теперь требуют, чтобы часть деталей производилась на местах, чтобы они могли использовать их для развития своих технологий и продвижения своего собственного самолетостроения и связанных с ним производств. Это то, что многие государства делают в рамках стратегии экономического развития.

– Имеет ли сегодняшняя Америка такой же высокий потенциал в производственном секторе как в 1930-е годы? Поставляет ли США квалифицированный персонал в определенные области промышленности или в определенные страны?

– Да, мы продолжаем это делать, хотя в данный момент США необходимо перестроить свои собственные технические трудовые ресурсы. Мы позволили нашим обучающим программам для высококвалифицированных работников прийти в упадок. Сейчас в Америке не проводится достаточного количества тренингов высококвалифицированных технических работников на производствах, чтобы они могли удовлетворять тем требованиям, которые стремительно появляются в индустрии. Мы сами себя наказываем. Американцам необходимо быстро адаптировать обучающие программы.

У нас должно появиться достаточно профессиональных технических специалистов, механиков, производственных работников, специалистов в области информационных технологий, экспертов в сфере медицинских технологий, чтобы удовлетворить растущий спрос на эти специальности. Особенно в свете того, что люди, родившиеся во времена бэби-бума, начинают уходить на пенсию.

– Какие государства сейчас поставляют квалифицированных специалистов в другие страны?

– Такие страны, как Швейцария и, возможно, Германия имеют наиболее развитые обучающие программы, предлагают модели для других стран и часто могут поделиться своим опытом с другими. Однако очень большое значение имеет и отрасль экономики и специализация работников: например, Ирландия и Филиппины известны тем, что поставляют в другие страны профессиональных сиделок.

– Как Вы считаете, возможно ли сегодня импортировать организационную культуру современного производства или управления вместе с кадрами?

– Ключевым моментом является принцип, что нужно не копировать, а адаптировать эту культуру управления к своей собственной культуре и организационной структуре. Позвольте мне снова обратиться к примеру Японии. Они пригласили гражданских служащих из Британии и других частей Европы. Но они не просто копировали британскую модель государственной службы, они взяли их опыт и знания и адаптировали его для японской культуры, учреждений, организационной структуры и поняли, чему можно научиться у этих «импортированных» экспертов.

Вот ключ к успеху.

У вас должны быть люди, которые понимают местную культуру, которые понимают, чему именно они хотят научиться у других. Без подобного интеллектуального надзора вы обречены на провал, потому что нельзя «просто» скопировать, нельзя «просто» взять опыт и практики других стран, поместить их в рамки местной структуры и ожидать, что они будут работать без учета тех доработок, которые необходимы для встраивания их в местные условия.

– Насколько сложно адаптировать этот опыт и практики? Зависит ли это от различий между странами или близости культур?

– Да, это требует большого труда. Позвольте привести пример. Как Вы знаете, в 1980-е годы многие высоко оценивали японскую промышленность, но это означало, что производство должно было осуществляться в Японии. Но мы в США обнаружили, что если привезти достаточно экспертов из Японии и адаптировать японские практики и модели к американской рабочей силе, структуре управления американских профсоюзов, то компании типа Toyota в сотрудничестве с General Motors в Калифорнии могут стать одними из самых эффективных и высококачественных автомобильных производителей в стране.

И это произошло потому, что профсоюзы и менеджмент General Motors плотно работали с менеджментом и инженерами из Японии и нашли способ так адаптировать наши методы работы и структуру организации, чтобы извлечь максимальную пользу из опыта и некоторых новых методик, которые на протяжении многих лет разрабатывали японцы. Такого рода совместное обучение и адаптационная модель – именно то, что необходимо для успеха.

– Мой следующий вопрос – о современности. Управление трудовыми ресурсами и производительностью труда – это очень динамичная область: есть различные методики управления персоналом, управления компаниями, того, как организовать работу компаний. Как бы Вы описали самые последние и наиболее эффективные способы управления персоналом? Каковы последние тенденции в этой области?

– Самый эффективный способ добиться этого – обеспечить, чтобы нанятые вами специалисты HR понимали саму суть бизнеса: чтобы они понимали, что именно повышает продуктивность и качество работы, как работают оперативные подразделения, как работает бизнес-стратегия. Возьмем пример Southwest Airlines, которая является, по оценке многих специалистов и рейтингов, самой продуктивной и предоставляющей наилучший сервис среди авиакомпаний США.

Очевидно, что ключевым фактором успеха авиакомпании является быстрый оборот воздушных судов: когда самолет приземляется, им нужно очень быстро осуществить высадку пассажиров, посадку новых пассажиров и быстро поднять самолет обратно в воздух. HR-специалисты компании постоянно работают с пилотами, со стюардессами, с командой наземных служб, чтобы максимально увеличить производительность и максимально сократить время на подготовку к обратному полету.

Таким образом, специалисты HR в Southwest Airlines занимаются не только наймом сотрудников, контролем продуктивности, начислением зарплат и другими вопросами трудовых отношений – HR департамент глубоко внедрен в операционную работу всей авиакомпании – это ее социальное или гуманитарное, если угодно, управление. К сожалению, не все специалисты HR обладают такими глубокими знаниями и способностями.

– И мой последний вопрос – о том, как современная индустриальная революция может изменить способы управления компанией. Какие методы и модели управления, на Ваш взгляд, могут стать наиболее эффективными в условиях новой индустриальной революции?

– Знаете, это не просто перемены. Это изменения, которые ломают существующие основы управленческих моделей. Например, сейчас в здравоохранении мы видим новые модели оказания медицинских услуг, которые были вызваны появлением новых технологий.

Раньше пациент приходил к врачу, регистрировался, получал необходимую консультацию, шел домой, проходил курс лечения, являлся на повторный осмотр. Сейчас же мы будем все чаще и чаще наблюдать работу с клиентом через Интернет и в этой сфере. Общение при помощи видеочата, наблюдение за состоянием пациента, находящегося дома, либо с помощью самого пациента, либо с помощью его семьи или партнера, которые помогают следить за его состоянием и способствовать его выздоровлению, существуют уже пригодные для этого технологии. Это колоссальное изменение устоявшейся формы предоставления медицинских услуг. Как сделать так, чтобы они эффективно работали?

Нужно будет экспериментировать, нужно будет управлять изменениями. Именно в этом заключается будущая роль специалистов HR как координаторов подобных перемен.

Источник:
http://www.terra-america.ru/americanskoe-proizvodstvo-i-globalnii-poisk-talantov.aspx

Собственно, оставшись дома 8 и 9 декабря, вы ничего не потеряли. Но не потому, что мероприятие бесполезное, а потому что я вам сейчас и так всё расскажу и покажу.

Продолжение читайте по ссылке на siliconrus.com .

Интернет-площадка AngelList – одна из крупнейших в мире платформ для привлечения инвестиций в стартапы. В ее базе более 200 000 компаний и 21 000 инвесторов, две трети из них – бизнес-ангелы. За три года существования проекта около 1300 компаний, среди которых сервисы Uber и Pinterest, привлекли более $200 млн инвестиций. Мы поговорили с руководителем фандрайзинговой программы AngelList Эшем Фонтаной, посетившему Москву по приглашению ФРИИ, о развитии проекта и о том, что нужно знать предпринимателю, пытающемуся привлечь внимание инвесторов.

— Насколько велика разница между венчурными инвесторами в США и в России?

— В России большое количество инвесторов и уж точно много капитала. Инвесторы уже специализируются на финансировании на различных этапах. Это важно – когда есть и акселераторы, и бизнес-ангелы, и венчурные фонды – инвесторы, способные помочь компании на каждой стадии ее существования. Конечно, рынок еще не такой развитый, как в США, но картинка, кажется, начинает складываться.

— Много ли на AngelList проектов из России?

— Тысячи. За пределами США по объему проинвестированных на AngelList сумм крупнейшим регионом является Великобритания, опережающая Россию в два раза. Однако Россия вдвое больше любой другой европейской страны на AngelList.

— Как устроен процесс размещения стартапов на AngelList?

— Любой может выставить компанию на AngelList. Нет отборочного теста или каких-то требований, нужно лишь заполнить профиль. Но чтобы получить деньги, нужно быть компанией, которую инвесторы выберут. У нас нет никакой проверки, однако мы делаем такую прикольную штуку, как «представление компании», — исследуем проекты, проводим интервью и если считаем, что компания хороша, то посылаем инвесторам письмо с заметкой о ней. Так мы делаем примерно для 5-10 стартапов в неделю.

— А как проходит модерация для инвесторов?

— Инвесторы должны быть аккредитованными – для США это означает наличие $1 млн капитала (стоимость недвижимости не считается) или $200 000 дохода на протяжении трех лет. Если вы признаны аккредитованным инвестором, то можете просматривать информацию о компаниях на AngelList. И когда вы обязуетесь вложить средства через нашу платформу, мы повторно проверяем эту аккредитацию и еще некоторые детали. Если вы инвестируете впервые, мы проводим обучение, чтобы рассказать о рисках, которые вы принимаете как инвестор-новичок.

— Каковы самые распространенные ошибки предпринимателей, презентующих свой проект на AngelList?

— Первая ошибка, которую они совершают, даже не профиль, а время его создания. Многие сначала разговаривают с друзьями и знакомыми в офлайне, пытаясь привлечь денег, а потом уже идут на AngelList – и это ошибка. Надо делать все сразу, если они хотят привлечь к себе внимание инвесторов в кратчайшие сроки.
Вторая ошибка – слишком осторожный подход к раскрытию информации. Предприниматели думают, что конкуренты ею воспользуются. Очень редко кто-то и вправду крадет идеи. Если ваша идея хороша, ее будет сложно скопировать.
Третья ошибка в том, что предприниматели недостаточно конкретны. Стоит помнить, что инвесторы просматривают сотни проектов. Так что нужно сразу четко определить, чем вы отличаетесь от других. Люди начинают с общих фраз типа «мы изменим все рынки» или «мы устраиваем революцию», используют горделивые слова, а вместо этого надо писать «мы создали этот объект, продукт, который является новым или уникальным потому-то и потому-то».

— Что бы вы посоветовали предпринимателям из России?

— Покажите, что проблема, которую вы решаете, глобальна и не специфична для России. Вам нужно найти способы описания достижения вашей команды, которые будут понятны глобальным инвесторам. Попробуйте объяснить заслуги команды на международном и переводимом уровне. Американскому инвестору трудно понять, что значит «я учился в МГУ» по сравнению со Стэнфордом. Он знает, что такое Стэнфорд, но не понимает, что такое МГУ. Вместо «я учился в таком-то вузе, работал в такой-то компании, все они российские» скажите лучше «я трижды побеждал в математической олимпиаде, я был одним из стольких-то лучших студентов на курсе».
И наконец, постарайтесь получить отзывы от соотечественников. Инвесторы из других стран с подозрением относятся к предпринимателям, которые даже в родном городе не смогли привлечь внимания.

— С недавних пор на AngelList можно инвестировать не только индивидуально, но и объединяясь в пул.

— Сейчас мы вручную управляем такими сделками, не позволяем кому попало взять и синдицироваться. В синдицированной сделке важен инвестор-лидер, который должен быть профессионалом и иметь хорошую историю. Когда желающие создать синдикат приходят к нам, они говорят, сколько готовы вложить в компанию, какова должна быть стоимость финансирования, какую доходность они хотят получить в расчете на акцию. Потом они пишут примерно на страницу заметку о том, почему хотят вложить деньги в эту компанию, почему верят в нее, почему синдицируют сделку и рассылают письмо инвесторам-последователям на AngelList. Получив заявки, выбирают, кого включить в синдикат, каков будет объем размещаемых средств, затем распределяют доли, собирают средства, готовят правовые документы и передают нам. AngelList создает фонд, все участники синдиката инвестируют туда, а уже сам фонд вкладывается в компанию. Так что мы управляем фондом, ведем всю правовую и налоговую его документацию.

— Насколько это популярно?

— Это стало невероятно популярным! Такие сделки закрываются очень быстро – обычно в течение дня. Одна, на пару сотен тысяч долларов, закрылась в течение часа. Что интересно, люди охотно предоставляют финансирование существующим синдикатам для будущих сделок, мы собрали уже таким образом около $10 млн и это только за пять недель!

— Раньше на AngelList существовало ограничение – предприниматель мог связаться с инвестором только в том случае, если инвестор сам его заметит и напишет. Так ли это сейчас?

— Пять недель назад на сайте произошли изменения, мы дали компаниям возможность сделать свой профиль публичным, выложить его в Twitter, в блог или еще куда-то, чтобы сказать: «Я привлекаю инвестирование, загляните в мой профиль на AngelList и посмотрите, сколько я уже собрал». Все это теперь правомерно. За последние пять недель около 3000 компаний воспользовались такой опцией. Для стартапов это отличная возможность привлечь новых инвесторов. Например, компании, у которых много пользователей при деньгах, допустим, производители софта для докторов, – они могут написать этим людям со словами «эй, я знаю, что вы ранее не инвестировали. Но мы привлекаем деньги, а вы пользуетесь нашим продуктом, так что инвестируйте в нас!» Единственный минус – компания должна показать нам, что инвестор аккредитован, а мы поможем все оформить как следует.

— С недавних пор AngelList позволяет стартапам еще и искать сотрудников. Как развивается эта рекрутинговая часть проекта?

— Она растет, потому что поиск людей для бизнеса всегда был большой проблемой. Насколько нам известно, больше сотни людей находят работу – подписывают контракт – каждую неделю. Так что этот продукт развивается удивительно хорошо, особенно учитывая, что он работает всего полгода, начали мы его создавать год назад и весь проект целиком ведет один человек.

— Есть ли соответствие между тем, как хорошо компания привлекает финансирование, и тем, насколько она популярна в глазах работников?

— Да, очень большое! Если в вас инвестируют и вы имеете на AngelList хороший профиль, вы будете более привлекательны для кандидатов. Потому что они видят, что вы подняли денег и сможете точно им заплатить.

— Какие отрасли популярны на AngelList?

— У нас есть биотех, очень популярно создание потребительского аппаратного обеспечения в области здравоохранения, производство гаджетов – например, приборы, которые позволяют вам худеть, фитнес-гаджеты. Также популярно образование. Это те отрасли, от которых люди не ожидают, что они станут популярны, но это так.

— Вы отслеживаете судьбы своих «выпускников» – проектов, которые уже привлекли инвестиции?

— Да, и мы отслеживаем, сколько денег им удалось привлечь потом – сейчас это более $2,5 млрд.

— Сама платформа AngelList в сентябре привлекла раунд инвестиций в $24 млн, на что пойдут эти деньги, каковы планы по развитию?

— Мы продолжим делать то, что уже делаем – нанимать лучших инженеров и дизайнеров, сотрудников, которые работают над нашими продуктами. Помимо этого на них мы будем финансировать расходы компании. Ведь комиссии за привлечение инвестирования вернутся к нам нескоро – мы получаем деньги только тогда, когда инвесторы получают прибыль, а это обычно через много лет, и тем временем нам нужны средства, чтобы оплачивать расходы и платить зарплаты.
Мы получаем вознаграждение за привлечение финансирования, то есть долю 5-10% от прибыли, которую инвесторы получат от вложений на AngelList. Это действует только для синдицированных сделок и сделок, проведенных онлайн. Если же вы создали профиль компании на AngelList, но потом провели сделку в офлайне – все окей, мы не претендуем на комиссию.

— У вас много клонов. Есть ли кто-то, кого можете назвать своим конкурентом?

— Мы не думаем особо о конкурентах, потому что это отвлекает от работы. Кроме того, это бизнес, обладающий сетевым эффектом: площадка полезна для компаний только в том случае, если на ней присутствует много инвесторов, в то же время она нужна инвесторам только тогда, когда на ней есть много компаний. Нужна критическая масса и тех и других перед тем, как подобная платформа станет полезной. У нас эта критическая масса есть, и какой-то другой компании будет сложно ее достичь.

— Как будет развиваться рынок ангельских инвестиций в мире и в России?

— Индустрия становится более эффективной – чем больше информации, тем более взвешенные решения принимают инвесторы, и мы помогаем этому. Бизнес-ангелам становится проще решать, потому что они могут быстрее сравнивать компании, имеют больше доступа к их основателям – через AngelList, или LinkedIn, или Facebook. А венчурным фондам в то же время еще нужно доказать, что именно они нужны компаниям. У России хороший шанс стать развитым рынком, потому что тут много капитала, много людей с опытом в бизнесе. Кроме того, здесь много людей с техническим образованием, что является большим преимуществом. Так что я ожидаю, что в России будет все больше сделок.

Источник: forbes.ru

Скрытый спрос — скрытые проблемы

В процессе проходившего в рамках конкурса «Телеком Идея 2013» вебинара Б. Токарев осветил широкий спектр возможностей расчета, оценки и внедрения инновационных продуктов на рынок. Психологическая эйфория, которая понятна в случае практически любого инноватора, сталкивается, по мнению спикера, с целой цепочкой сложных этапов, каждый из которых может привести к полному провалу любого проекта – в случае если маркетинговые инструменты останутся за бортом инноваций.
Парадокс, но история инноваций – это история провалов. Лишь весьма небольшое количество действительно новых продуктов пробивается в условиях жестких внешних сред. И только по-настоящему серьезно настроенный маркетинг инноваций позволяет стартапам избегать подводных камней. И здесь инструмент номер один – исследование рынка.

Казалось бы, очевидная вещь — в чем отличие маркетинга инноваций от маркетинга привычных продуктов? Если коротко отвечать на этот вопрос, то рынки фундаментально отличаются с точки зрения информированности потребителя – и в случае новых продуктов люди просто не отыскали свои новые потребности. И, следовательно, нам придется прикладывать усилия, чтобы потребитель открыл их для себя.

Второй важный аспект — а какова возможная реакция рынка на этот инновационный продукт, даже если вы объясните его потребителю? Здесь – три варианта: «сразу», «туго» и «медленно». Поэтому надо понять, какие функции вашего продукта первичны, а какие — второстепенны

Инноваторы должны вначале попытаться изучить реакцию рынка, протестировать потребителей, чтобы те поняли особенные преимущества именно вашего проекта, — уверен Б. Токарев. И здесь выходит на сцену такое понятие, как «ценность продукта» — как в переносном, так и в самом прямом смысле. Если посмотреть глубже, то это одно и то же: за инновацию люди могут «проголосовать кошельков».
В самом начале, конечно, у вас должен быть прототип продукта с необходимым минимальным набором функций. И вы должны понимать, что все инновационные продукты несут большие риски, в том числе касающиеся маркетингового продвижения – и закладывать затраты на продвижение, ведь вы должны наладить связи с рынком. Это и есть маркетинг в широком смысле слова.

В целом, считает Б. Токарев, есть две общих модели рыночного внедрения инноваций:
1. PUSH — вытягивание из потребителя его скрытых потребностей, проталкивание своего продукта.
2. PULL — ориентация на существующие рынки, на неудовлетворенные существующие потребности. Это, конечно, уменьшает риски, но и снижает инновационный полёт ваших проектов.
Так или иначе, но в определенном смысле — маркетинг – первичен, ведь именно он занимается поиском неудовлетворенных потребностей, каковы бы они ни были. Может быть, именно вы их обнаружите?

Инструментарий: прототип и архетип

Как можно изучать потребителей? Если у вас уже есть прототип продукта, то вы тестируете его на потребителях, но если такового не существует, то… о тестировании говорить вполне возможно: вы подробно описываете ваш продукт, и получаете обратную связь. Фактически – это прикладная социология.
Оценить платежеспособный спрос – самое главное, и Б. Токарев приводит в пример слишком дорогие электромобили, цена которых сильно затормозило продвижение. Платежеспособность спроса — существенный ограничитель, и это следует иметь в виду.
Ваш главный инструмент – это интервью: именно в процессе разговора — тет-а-тет, либо группового опроса вы выясняете то, что вам необходимо, то есть реальное процентное соотношение потребителей, готовых купить ваш продукт. И – да – вы скрупулезно подсчитываете количество потенциальных потребителей.
Эта задача сложна, она многофакторна, однако можно найти самые базовые факторы влияния на вашего потребителя: мы отсеиваем неготовых (фактически пользуясь логическими множествами Аристотеля). Так, например, удаленный регион с отсутствующей инфраструктурой может стать серьезнейшим отрицательным фактором, который невозможно не принять во внимание…
Вы пытаетесь нащупать показатель потенциала рынка, вы прогнозируете — обычно от 3 до 10 лет, и вам надо найти именно те факторы, которые подскажут дальнейший путь, например, развитие инфраструктуры, либо позитивный тренд по доходам потенциальной целевой аудитории. Разумеется, это вероятностные задачи, и у вас, по большому счету, 3 варианта – негативный, позитивный и реалистичный.
Далее – не забывайте о конкуренции. Б.Токарев советует составить отдельную таблицу сравнений ваших проектов и разработок. Помните о наблюдении. приглашайте респондентов, тестируйте, ведь потребитель — это именно тот драйвер, та матрица, которая приведет к вашему успеху. Вам поможет психографика. исследование психологических качеств, составление архетипа потребителя… И, разумеется, чем оперативнее вы будете, тем адекватнее будет ваш результат.

Try walking in my shoes

Это трудно, но вы должны именно примерять на себя роль вашего потребителя. Забудьте о том, что вы — инноватор. Идите от «ролевых ситуаций» — либо вы консерватор, либо вы умеренно лояльны, либо вы — потребитель-инноватор, подчеркивающий свой статус. Вы, именно вы – потребитель. Смотрите на ваш продукт в зеркало и ищите 10 отличий от конкурентов. Их не видно? Они должны быть, и именно на вас лежит бремя объяснения, в чем же они заключаются. От вашей «внятности» зависит ваш успех. Поэтому — оцените всю цепочку взаимодействия с продуктом — от каналов информации до мелочей, когда продукт уже у вас в руках. Даже когда он попадет к людям, ваша задача -удержать потребителя.

Инновационный рынок – жесткий рынок. По всему миру 90% инновационных стартапов «живут» 1 год – в Европе, Америке, России и Азии. Однако все действительно серьезные компании занимаются инновациями — несмотря ни на что.

Ссылка на источник